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PPM - Bestandteile des DFA |
  
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Die folgenden Tabellen zeigen die wichtigsten Bestandteile des DFA mit den jeweils zugrundeliegenden Fragestellungen und Konstrukten. Ergänzt wird dies durch eine Darstellung seiner Anwendungsmöglichkeiten.
Welche Wirkung geht von den Merkmalen der Aufgabe auf die Produktivität von Arbeitsgruppen aus?
Job Diagnostic Survey (Hackman & Oldham, 1976): Erfassung der fünf Kerndimensionen der Arbeitssituation:
Measurement of Task Interdependence (Pearce & Gregersen, 1991):
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Der "Job Diagnostic Survey" von Hackman & Oldham (1976) stellt ein klassisches Instrument dar, mit dem der Einfluß von Tätigkeitsmerkmalen auf die intrinsische Motivation gemessen wird. In der vorliegenden Untersuchung soll der Frage nachgegangen werden, ob von diesen Tätigkeitsmerkmalen moderierende Einflüsse auf die Produktivität von Arbeitsgruppen ausgehen. Weiterhin soll überprüft werden, ob die Merkmale der Arbeitssituation selbst während des PPM-Prozesses konstant bleiben, oder ob die Entwicklung und Anwendung von PPM zu einer Veränderung der Arbeitssituation führt. Mit zunehmender wechselseitiger aufgabenbezogener Abhängigkeit (Interdependenz) einer Arbeitsgruppe steigen auch die Anforderungen für Kooperation und Koordination, wenn diese Gruppen ihre Arbeit gut ausfüllen wollen (Galbraith 1978; Susman 1976; Thompson 1967). Interdependenz wirkt auf das Interaktionsverhalten (Kelley & McGrath 1985) sowie auf die Leistung (Shea & Guzzo 1987). Der MIT unterscheidet 2 Dimensionen: Die wechselseitige (reciprocal) aufgabenbezogene Abhängigkeit und das weitgehend unabhängige (independence) Arbeiten der Gruppenmitglieder untereinander. Entsprechend einem Vorschlag von Ulich et al. (1973) und Alioth (1980) stellt der Entscheidungsspielraum eine Komponente des Handlungsspielraums dar und wirkt sich dadurch auf eine positive Aufgabenorientierung (Ulich 1991) aus. Mangelnder Entscheidungsspielraum könnte sich hemmend auf die Verantwortungs- und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter und damit negativ auf die zu erwartenden Effekte auswirken. |
Wie wirken sich Merkmale der Gruppe auf den Erfolg von PPM aus?
Potency in Groups (Guzzo, Yost, Campbell, Shea, 1993):
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Der kollektive Glaube einer Gruppe an die eigene Leistungsfähigkeit ("potency") beeinflußt positiv die Effektivität von Arbeitsgruppen (Shea & Guzzo 1987). Als motivationales Konstrukt ähnelt "potency" dabei der "self-efficacy" (Bandura 1982, 1986) und unterscheidet sich vor allem darin, daß nicht die persönliche - sondern die Leistungsfähigkeit der Gruppe eingeschätzt wird. Das Urteil über die zugrunde gelegte Leistungsfähigkeit beeinflußt Anstrengung, Ausdauer und Richtung des Verhaltens. Von der Messung der aufgabenbezogenen Kohäsion werden zusätzliche Erkenntnisse erwartet, die zu einer Aufklärung der Gruppeneffektivität beitragen können. Unter aufgabenbezogener Kohäsion wird dabei die Bindung an die Gruppe verstanden, die durch das gemeinsame Verantwortungsgefühl der Gruppenmitglieder für die Aufgabe entsteht. Der "Group Environment Questionnaire" wurde bislang eingesetzt, um Gruppenleistungen im Sport (Basketballteams) zu untersuchen. Die Subskala "Group Integration-Task" wurde insoweit verändert und auf Arbeitsgruppen angepaßt. |
Welche Faktoren müssen bei der Implementierung des Managementsystems PPM insbesondere beachtet werden?
Partizipation (Hoschke & Pifczyk, 1997):
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Bei zahlreichen Programmen zur Steigerung von Leistung und Produktivität konnte nachgewiesen werden, daß partizipative Ansätze zu mehr Akzeptanz führen als Verfahren, die wenig oder keine Beteiligung vorsehen (Bobko & Collela, 1994; Rodgers & Hunter, 1991; Tosi, Rizzo & Carroll, 1990). Darauf aufbauend kann vermutet werden, daß die Art und Weise in der das PPM-System eingeführt und genutzt wird, einen erheblichen Einfluß auf den Erfolg der Maßnahme hat. Um dies zu überprüfen werden verschiedene Skalen eingesetzt, die sowohl die Güte des Systems als auch die Art der Entwicklung messen. Der SEP wurde entwickelt, um eine subjektive Einschätzung der Mitarbeiter zu verschiedenen Aspekten der erarbeiteten Systeme abzubilden. Die Kombination der 4 Dimensionen läßt Rückschlüsse auf die Akzeptanz des erarbeiten Systems zu. Feedbackinformationen werden nach ihrer Aufnahme kognitiv und wertmäßig beurteilt (Locke & Latham, 1990). Von der beurteilten Korrektheit der rückgemeldeten Information hängt es ab, ob die Rückmeldedaten ignoriert oder hinsichtlich ihres Informationsgehaltes verarbeitet werden. |
Welchen Einfluß haben Kontextvariablen auf die erfolgreiche Anwendung des Managementsystems PPM?
Managementunterstützung (Hoschke & Pifczyk, 1997):
FAST - Fragebogen zu Arbeitssituation und Arbeitsstrategien (Semmer, N., Tschan, F. & Dunckel, H., 1996):
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Erste Berichte über vergangene Projekte legen den Schluß nahe, daß die Unterstützung durch das Management eine wesentliche organisatorische Randbedingung darstellt, die den Erfolg von PPM maßgeblich beeinflußt (Pritchard 1995). Es wird vermutet, daß die Unterstützung durch das Management in verschiedenen Phasen des Entwicklungsprozesses erforderlich ist und sich positiv auf die Akzeptanz des Systems auswirkt. Die Arbeiten von Hackman und Oldham (1976/1980) zeigen daß es wichtig ist, auch Kontextvariablen zu berücksichtigen, die als moderierende Variablen Einfluß auf die Beziehung zwischen Tätigkeitsmerkmalen und der Einstellung und dem Arbeitsverhalten der Mitarbeiter nehmen. Zu berücksichtigen sind demnach verschiedene Zufriedenheitsaspekte der Arbeit, wie z.B. der Zufriedenheit mit der Bezahlung, der Sicherheit des Arbeitsplatzes, oder aber den Inhalten der Arbeit selbst. Der FAST ergänzt und aktualisiert den JDS dabei um zusätzliche Aspekte. Vorgesetztenverhalten und Information (Transparenz; Mitsprache) üben einen bestimmenden Einfluß auf das Leistungsverhalten der Mitarbeiter aus (Comelli & v. Rosenstiel, 1996). Diese Einflüsse sollten sich auch bei der Anwendung der PPM-Methode in den Produktivitätsergebnissen widerspiegeln. Die von Hoschke und Pifczyk (1997) entwickelte Skala erfaßt das Urteil der Mitarbeiter über bereits bestehende Bewertungssysteme. Es ist anzunehmen, daß die Vorerfahrungen sich auch auf die Beurteilung und damit auf die Akzeptanz des PPM - Rückmeldesystems auswirken werden. |
Welcher Stellenwert kommt den Zielen im Rückmeldeprozeß zu?
Goalsetting - Feedback Questionnaire (van Tuijl, Janssen, Algera, 1988):
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Von der Rückmeldung von Leistungs- und Produktivitätsdaten allein sind keine positiven Effekte auf die Leistung zu erwarten (Kluger & deNisi, 1996; Locke, 1967; Locke & Bryan, 1969). Vermittelt über das Setzen von Zielen können Rückmeldeinformationen Einfluß auf die Leistung ausüben (Locke & Latham, 1990). Kontinuierliche Rückmeldung regt dabei zu spontaner Zielsetzung an (Bandura & Cervone, 1983). Um den genauen Einfluß von Zielsetzungsprozeßen und deren Wirksamkeit bei der Steigerung von Produktivität zu untersuchen, werden Skalen aus zwei Fragebögen eingesetzt. Der GFQ erfaßt daß Ausmaß, in dem Aufgabenziele vereinbart und gesetzt werden. Hierdurch wird es möglich, die Bedeutsamkeit von Zielsetzungen auf die Leistungen genauer einzuschätzen. Der GSQ (Locke & Latham, 1984) untersucht die Frage, ob sich die Ziel- und Aufgabenklarheit im Verlauf des PPM-Prozesses verändert und ob Zielkonflikte durch die Anwendung des PPM-Systems aufgelöst werden können. Die Bedeutung der Unterstützung durch die Vorgesetzten bei der Zielverfolgung wird dabei ebenso erfaßt wie die Beteiligung an der Zielsetzung. Abschließend sollen die Faktoren identifiziert und bewertet werden, die den positiven Wirkungen von Zielen entgegenstehen. |
Was verändert sich im Arbeitsablauf der Mitarbeiter durch die Einführung von PPM?
Arbeitsstrategien (Hoschke & Pifczyk, 1997):
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Eine breite Palette von Untersuchungen in den unterschiedlichsten Feldern hat gezeigt, daß die Einführung von PPM zu erstaunlichen Verbesserungen in der Produktivität von Organisationen führt (Pritchard, Kleinbeck & Schmidt, 1993; Pritchard, 1995). Ungeklärt ist jedoch die Frage, ob das bloße, systematische Rückmelden von Arbeitsleistungen ausreicht, um diese Produktivitätssteigerungen zu erklären, oder ob hier noch andere Faktoren eine Rolle spielen. Das heißt, während vorangegangene Untersuchungen sich auf der Nachweis der Anwendbarkeit von PPM konzentrierten, soll jetzt die genaue Wirkungsweise der Methodik untersucht werden. Schmidt, van Tuijl & Pritchard (1996) nennen drei Möglichkeiten zur Verbesserung der Produktivität. Als erste Option gibt es die Mehranstrengung (working harder), dann die Veränderung von Vorgehensweisen (working smarter) oder die Kombination aus beidem (working harder and smarter). Zur Überprüfung dieser Annahmen, werden Arbeitsgruppen die mit der PPM-Methodik arbeiten, sowohl auf Veränderungen hinsichtlich der Anstrengung, als auch der Arbeitsstrategien hin untersucht. Dazu werden zwei selbstentwickelte Skalen eingesetzt. |
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Erstellt 1998 von Arndt Hoschke
Zuletzt bearbeitet 15.02.2006 von Dietmar Gude |
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