PPM - Beispiel Malerbetrieb

Um die Vorgehensweise bei der Entwicklung eines PPM-Systems zu verdeutlichen, wird ein reales Beispiel aus einem Malerbetrieb vorgestellt und die einzelnen Schritte erläutert.

Im ersten Schritt sollen die wesentlichen Aufgaben einer Arbeitsgruppe von den Mitarbeitern selbst festgelegt werden. Dies wird von einem Entwicklungsteam unter Leitung eines Moderators geleistet. Die Mitglieder der Arbeitsgruppe im Malerbetrieb haben sich auf folgende Aufgabenbereiche geeinigt:

• Aufgabenbereich 1: Termingerechte Auftragserledigung
• Aufgabenbereich 2: Qualitätsgerechte Auftragserledigung
• Aufgabenbereich 3: Effektiver Umgang mit Material
• Aufgabenbereich 4: Vielseitige Einsetzbarkeit der Mitarbeiter
• Aufgabenbereich 5: Hohen Ertrag erwirtschaften

Zu dem festgelegten Aufgabenbereich sollen nun Indikatoren entwickelt werden. Hierzu muß vom Team geklärt werden, anhand welcher Meßgröße man am besten verdeutlichen kann, daß diese Aufgabe gut erfüllt wird. Mit anderen Worten; es gilt Maße zu finden, mit denen die Gruppe erkennen kann, ob ihre Aufgaben gut erledigt wurden. Diese Maße werden gemeinsam von der Arbeitsgruppe festgelegt. Im Malerbetrieb wurden folgende Indikatoren festgelegt:

• Aufgabenbereich 1: Termingerechte Auftragserledigung
  • Indikator 1: Prozentualer Anteil termingerecht erledigter Aufträge
• Aufgabenbereich 2: Qualitätsgerechte Auftragserledigung
  • Indikator 2: Zufriedenheit mit der handwerklichen Ausführung (Kundenbefragung)
  • Indikator 3: Zufriedenheit mit dem Verhalten des Mitarbeiters gegenüber dem Kunden (Kundenbefragung)
  • Indikator 4: Zufriedenheit mit der Beratung (Kundenbefragung)
• Aufgabenbereich 3: Effektiver Umgang mit Material
  • Indikator 5: Prozentualer Anteil an Abweichung der tatsächlichen Kosten von den geschätzten Kosten
• Aufgabenbereich 4: Vielseitige Einsetzbarkeit der Mitarbeiter
  • Indikator 6: Prozentualer Anteil an Mitarbeitern die in der Lage sind, alle relevanten Funktionen wahrzunehmen
• Aufgabenbereich 5: Hohen Ertrag erwirtschaften
  • Indikator 7: Prozentuale Abweichung der tatsächlichen Kosten von dem Preis, den der Kunde zu zahlen hat

Sobald in der Arbeitsgruppe (zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten) Übereinstimmung über die Aufgabenbereiche und ihre Indikatoren erzielt ist, werden im dritten Entwicklungsschritt die Bewertungsfunktionen erstellt.

In einem ersten Schritt legt die Arbeitsgruppe die Bereiche fest, in denen sie die Indikatoren erwartet, d.h. es wird eine Bandbreite bestimmt, in der sich die Indikatorwerte bewegen sollten. Oft liegen hierzu bereits Erfahrungswerte aus der Vergangenheit vor, die verwendet werden können. Dazu wird der Wert bestimmt, den die Gruppe in ihrer täglichen Arbeit durchschnittlich erreicht. Dieser Wert lag beim ersten Indikator der Malergruppe bei 70%. Das heißt, daß nach Einschätzung der Gruppe im Schnitt 70% der Aufträge termingerecht erledigt werden. Dieser Wert heißt daher auch Erwartungswert. Anschließend werden noch der bestmögliche Wert (Maximum) und der schlechtestmögliche Wert (Minimum) bestimmt. In der Malergruppe lagen sie bei 50% als Minimum und 90% als Maximum.

Die Tabelle zeigt die Werte, die die Arbeitsgruppe im Malerbetrieb für ihre Indikatoren festgelegt hatte. Zusammen mit der Gewichtung ist es jetzt möglich diese Werte zur einfacheren Kontrolle auch graphisch darzustellen. Dazu werden sogenannte Bewertungsfunktionen benutzt, die nichts anderes sind als eine Übertragung der festgelegten Werte in eine Kurve.

In einem nächsten Schritt werden die einzelnen Indikatoren entsprechend ihrer Bedeutung für die Gruppe in eine Reihenfolge gebracht. Der wichtigste Indikator erhält dann einen Punktwert von +100 und wird automatisch zur Bezugsgröße für alle anderen Indikatoren. So erhält z.B. ein Indikator der fast genauso wichtig ist einen Punktwert von +80, während ein anderer, nicht so wichtiger Indikator nur einen Wert von +30 erhält. Diese Gewichtung mit Punkten ist sehr wichtig, denn sie ermöglicht es, daß auch Aufgaben mit unterschiedlichen Aus-wirkungen auf die Produktivität der Arbeitsgruppe betrachtet werden können und nicht etwa "Äpfel mit Birnen" verglichen werden.

Beispiel für eine Bewertungsfunktion.

Die Effektivität (an der senkrechten Skala) reicht dabei von - 100 bis +100 und der prozentuale Anteil termingerecht erledigter Aufträge (auf der waagerechten Skala) von 0 bis 100% . Auf diesen beiden Skalen werden dann das Maximum, das Minimum und der Erwartungswert eingetragen und durch eine Linie verbunden. In der Bewertungsfunktion oben sind alle diese Werte des ersten Indikators der Malergruppe eingetragen und man kann auf der Kurve sehen, daß eine Leistung von 80% termingerecht erledigten Aufträgen 25 Effektivitätspunkte ergibt.

Um einen Feedbackbericht zu erstellen, werden die erreichten Effektivitätswerte aller Indikatoren zusammengezählt; sie sind aus der Bewertungsfunktion ablesbar. Auf diese Art und Weise ergibt sich ein Gesamteffektivitätsindex. Dieser gibt an, wie gut den Erwartungen einer Arbeitsgruppe in einem bestimmten Zeitraum entsprochen wurde. Ein Gesamteffektivitätswert von 0 würde also bedeuten, daß die Erwartungen der Arbeitsgruppe in etwa erfüllt werden konnten. Je positiver [negativer] der Wert ausfällt, desto deutlicher wurden die Erwartungen übertroffen [nicht erfüllt].

Beispiel für den Feedbackbericht für den Monat April.

Diese Rückmeldeberichte werden dann regelmäßig (z.B. monatlich) von der Arbeitsgruppe erstellt und diskutiert. Dabei können dann Veränderungen vorgeschlagen werden oder der Erfolg bzw. Mißerfolg von vorherigen Maßnahmen überprüft werden.

Ein Fallbeispiel zur Einführung von PPM in einem mittelständischen Unternehmen der Elektroindustrie finden Sie in:

Reich, S. & Gude, D. (2000). Information und Koordination teilautonomer Organisationseinheiten – ein Praxisleitfaden für KMU. Ergebnisbericht zum Arbeitspaket 1.1 B des Projekts "Innovative und menschengerechte Organisationsgestaltung in kleinen und mittleren Unternehmen", Institut für Arbeitsphysiologie an der Universität Dortmund.

• Übereinkunft aller beteiligten Ebenen darüber, was und wie gemessen wird.
• Alle Aspekte der Arbeit werden abgedeckt.
• Zuwächse in der Effektivität der Gruppen.
• Rollen und Aufgaben werden durch die Systementwicklung eindeutig geklärt.
• Die Resultate verschiedener Arbeitsgruppen sind trotz unterschiedlicher Aufgaben vergleichbar.
• Die Gruppenmitglieder erhalten regelmäßig ein spezifisches Feedback über die Arbeitsergebnisse.
• Die Gruppen können den Erfolg von Veränderungen in der Arbeitsgestaltung selbst sehr einfach überprüfen.

• Aufgaben und Zuständigkeiten sind für alle Beteiligten klar definiert.
• Größere Selbständigkeit der Gruppen.
• Entlastung der Vorgesetzten durch Delegation von Aufgaben in die Gruppen.
• Genaue Rückmeldung der erbrachten Leistungen.
• Identifikation von Störungen bei der Erreichung des Potentials der Arbeitsgruppe.
• Selbstkontrolle des Erfolges von Veränderungen wird ermöglicht.

Eine der grundlegenden Eigenschaften des PPM-Ansatzes ist die Möglichkeit, die Methode für eine breite Palette von Arbeitsplätzen und Arbeitsbedingungen zu adaptieren. Weitere Informationen zu diesem Thema finden Sie in dem Abschnitt Anwendungsfelder.